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人本西格玛推动人本型管理
员工敬业度和客户忠诚度由此得到测量和管理，最终转化为效率和利润

经济学的基本前提告诉我们：人是理性的；而盖洛普经过研究表明，人在做决定或判断时，往往更偏向于情感的投入。
在盖洛普客户忠诚度和人本西格玛的首席科学家约翰·弗莱明（John Fleming）博士看来，对一家企业来说，无论是客户还是员工，他首先是一个人，如果从心理学的角度能够了解到一个人如何去思考、判断某件事情，那么我 们就可以比较容易地判断一个员工或客户他未来的行为。而“人本西格玛”正是盖洛普用来帮助客户组织管理人的差异的有效工具和流程。
1993年加入盖洛普的约翰·弗莱明拥有骄人的履历：美国普林斯顿大学（Princeton University）社会心理学博士学位和心理学硕士学位，以及美国弗吉尼亚州威廉玛莉学院（College of William and Mary in Williamsburg）学士学位；发表过的研究论文和参与撰写的书籍超过20例；2007年10月出版的美国著名畅销书——《人本西格玛：管理员工和 客户的沟通过程》（Human Sigma: Managing the Employee-Customer Encounter ）一书的作者之一。
在加入盖洛普之前，约翰·弗莱明曾在美国明尼苏达大学（University of Minnesota）执教6年，教授心理学。如此深厚的心理学功底使John博士在研究并预测人的行为方面具有了独特的视野和见解，这也使他对盖洛普 CE11 客户忠诚度项目的发展，起到了至关重要的作用。
今天在企业中忙于应对日趋激烈的市场竞争的经理人们，无时无刻不在关注着价格、产品、定位、战略，可当一家企业完成了流程改造，面临的挑战不在于产品或流程管理，而在于客户关系和员工关系质量的管理，那他下一步该怎么办？

人本管理呼之欲出

早在20世纪80年代中期，摩托罗拉公司发明了“六西格玛”的理念，其核心一是监测质量瑕疵的工具，二是消灭这些瑕疵的严格流程。它致力于将产品和流 程中的错误减少到一个标准线以下——通常为3.4%，继而减少质量上的差异。这项发明引发了一次管理流程改造的风潮，管理界也随之进入了“全面质量管理” 的时代。
如今时过境迁，在服务型经济中，由于实际价值和利润是通过员工客户接触过程创造的，因此这一接触面已成为创造价值的中心，约翰·弗莱明博士敏锐地觉察 到了这种趋势，他曾表示：“为了充分利用员工客户接触过程，并在这一新型生产车间创造实际价值，企业必须学会如何衡量和管理接触体验以及接触客户的员 工。”
而盖洛普，这家1935年创立于美国新泽西州普林斯顿，目前在全球30个国家设立了超过40个分部，拥有超过2500名专家以及70年研究和协助企业 成功的经验的管理咨询公司，在2007年对数百家公司进行调研后发现：当员工及客户的情感投入度超过平均水平时，公司的每股收益增长率是对比公司的2.6 倍。
这一系列关联性指标也构成了盖洛普后来在对超过2500万例客户进行访谈、对超过1000万例员工进行敬业度访问以及对超过500万例人才进行深入访 谈的基础上发展出的财务量化权威模型——盖洛普路径的关键部分。该路径体现了员工的个人贡献与组织的最终财务目标有着直接联系。而“人本西格玛”模型则更 进一步融合了员工敬业度和客户忠诚度，为企业领导者提供了缩小各组织单位之间绩效差异的有效途径。
“就像我们用心跳、呼吸、血压来表征人的生命一样，对一个公司来讲，客户的投入度就是心跳，而员工的敬业度相当于呼吸，人需要有正常的心跳和呼吸才能 有一个正常的血压，同样公司只有具备了客户和员工的投入才会有一个好的财务和业绩表现，如果只在任何一个方面表现好，那么公司整体的财务和业绩状况都不会 健康。”约翰·弗莱明博士比喻道。
之所以区别于“六西格玛”的质量管理而被视为人本管理的代表，是因为“人本西格玛”更重视人与人之间接触的过程，尤其是在一个企业中，员工和客户接触 的过程。它通过改进一个组织的人员表现，将它提高到优秀水平，来减少有关员工和客户在关键结果上的差异。它的目标是减少与企业离心离德的员工和客户的数 量，使更多的员工和客户对企业及其产品或服务保持敬业和投入。
在约翰·弗莱明博士看来，人本管理是一个必要且持久的话题，所以不要过多担心商业环境的变化，比如电子商务等新兴模式把客户体验渠道从面对面的实体店 铺转移到了呼叫中心和网站，这不但没有削弱员工和客户交流的重要性，反而更加凸显了加强两者投入的必要。“比较遥远的客户他有一个困境，离面对面的交流 （机会）越远、越少，那每一次的交流就越重要。现在我们虽然发明了很多系统，但这些系统回答的都是一些比较简单的问题，看起来公司不需要很多人来做这些事 情，但其实人做的事情是最复杂、最难回答的问题，那你就更需要这些员工的情感投入、要他们更敬业。”

人本西格玛：
管理员工客户接触面

“你不能教员工说‘下跪服务’客户就满意了，你不能教一个奥运小姐说‘你们每个人咬一根筷子，20分钟露出八颗牙齿’就可以了。因为每一个客人他都有 一个特殊的情感沟通点，你只有让你的员工全身心地去投入、去发现这个客户的情感投入才能够打动他。”盖洛普中国合伙人兼副总裁贾津杰先生告诉记者。
的确，单纯地做一套标准出来抛给员工，让他们单调而机械地执行并不会带给公司长久且稳定的利润回报，因为按照“人本西格玛”的逻辑，更重要的是看客户 对我们服务的情感投入，对我们有没有信心。同时，“人本西格玛”还提供了测量并管理员工与客户沟通过程的一系列工具和方法。
在构成人本西格玛最重要的两个指标——员工敬业度和客户忠诚度方面，盖洛普通过对大量公司员工和经理人的调查总结出12道问题即Q12来测量每个基层 单位员工的工作环境，这12个问题涵盖了从最基本的“我在工作中能得到什么，我知道工作对我的要求”到后来更高层次的“工作单位有人和我谈及我的进步；过 去一年里，我在工作中有机会学习和成长”整个过程，并有针对性地改进这12个关键变量，继而推进员工保留、客户投入度、效率、安全和利润率等业绩指标。
同样，盖洛普使用CE11来测量一个部门或班组在11个关键变量上培养投入的客户的结果。这些同样经过大量调研得出的变量同时测量客户与企业关系中的 理性和情感因素。客户投入度关联到收入增长、服务成本和利润率。在Q12和CE11两大指标基础上便可绘制出一家企业的“人本西格玛”四分图，最后的结论 就是：当一个部门或班组的两大指标都略高于平均，即客户投入度和员工敬业度越高，它的绩效就越好。
根据相关数据显示，包括金融服务、专业服务、零售和销售行业在内的10个公司和1979个业务单元在采取人本西格玛管理原则后，近一年内的毛利润和销售增长额都比各自的五大竞争对手分别高出了26% 和85%。
人本西格玛的两大指标为企业推动价值和利润增长提供了创新方法。仅就员工敬业度而言，当一个经济危机出现时，我们经常会看到员工的敬业度会有一定程度 的下降，但是也正在这个时候，更需要你工作的团队和公司提高你的效率。“作为一个一线经理，你既没有办法控制这个股市，也没有办法左右整个公司的发展，他 唯一能够控制的是更多地去改善这种局部的、一对一的人与人之间的关系，让这种关系变成一种经济价值。这种经济价值是指我的这个团队在竞争更加激烈的情况下 创造出更多的价值。”约翰·弗莱明博士讲道。
同时，贾津杰先生还介绍了一个例子。 连续被评为亚太区最佳酒店的上海波特曼丽嘉酒店（The Portman Ritz-Carlton）从2002年就和盖洛普进行合作，一直到现在是推行人本西格玛非常好的客户。酒店行业一般的人员流动率在30%-40%，而该 酒店只有14%。在人本西格玛推行之前，他们员工敬业度指数是3.92，现在已经提高到4.09。他们中国区的总经理讲过一句话，他们员工敬业度增加4个 百分点，就使他们酒店在原有客户基础上实现销售收入增长4000万美元。经过双方6年的共同努力，该酒店员工的情感极大地投入到客户身上，从4年前的 43%提高到了现在的57%。正是因为这种变化，丽嘉酒店在利润和营业收入上都有了大幅增长。
的确，如何有效管理人的表现是现在企业在做好产品质量管理后所面临的下一个挑战，而人本西格玛通过提供对员工敬业度和客户忠诚度的测量和管理，使人的因素最终转化为效率和利润，从而带给企业空前的竞争优势。